负责的业务出了大纰漏,各项指标一路走衰。屋漏偏逢连夜雨,重压之下冰冻三尺的人事问题也同时爆发,业务线上各个职能部门之间开始乱撕。再加上高层的不满和怀疑声不断,一时间有崩盘的感觉

枭雄最爱乱世,几个职能部门的头儿(counterparts)不约而同想借机扩大自己在这个目前极度cross-functional的业务线中的控制权

表面指标不错,管辖的领域一直在扩大,且多元化。自信面对背景迥异,性格张扬,能说会道,且和自己没有合作历史的manager下属或director同事,还可以比较准确地找到他们的优缺点

跟非技术部门交流的机会,Sales Head,Ops VP

Director,要从管理理念和长远战略制定等维度来衡量

Senior Manager的能力范围,瓶颈,团队规模不再和能力大小成线性比

靠一班优秀的engineering managers和tech leaders的助力

管理能力质的变化,对产品定位的影响力,自身的时间分配,处理broken window的策略,跨部门机制优化的参与度和积极程度方面

面对一个烂摊子的时候,难免不自觉地想,首要任务是把烂摊子收拾好。如果这个时候有个人不帮着整理,却在一旁站着说话不腰疼“将来的摊子要怎么搭,卖哪几种水果,分别怎么摆放”,你是不是会想抽丫一巴掌!

那个帮着伙计们一起收拾,没有多去思考明天又乱了咋办的摊主

健康的团队中一定要有这么一个看似袖手旁观却在高瞻远瞩的人

但如果看得到,却没有vision去改变,受制于当下的各种contraints,或是有计划却无法说服决策者,往往是从小循规蹈矩的象牙塔里的人经常遇到的困惑!

人脉。每当真有需要时,遍历professional contacts,发现自己信得过的也相信自己的还是那么几个,要么是前同事,要么是半公半私的朋友。对一个合格的Director而言是不够的

要多招跟自己互补的人,不轻易接受现状的人,善于在不确定性不完美环境下工作的人,懂得防患于未然的人

格局不够大,限制了团队中managers的进步

我们往往把forward looking planning和next year planning混为一谈,下个季度下个半年的planning常常是被动的,不过就是应对incoming requests和安排先前来不及做的backlog

真正的forward looking是要让团队从还债模式变成ahead of the curve!这才是Director+ level应该去关注的事情

“烂摊子”案例中,forward looking更多是为了修复。而那些看似稳步发展甚至是捷报频传的领域,也需要proactive的forward looking。比如说,友司推出了Uber brand的Visa卡,我们的Payments为什么没有做,现在是copy还是leapfrog,哪些才是门槛足够高的differentiators,没有自己的观点是不对的

Data Infrastructure独立出去,因为大数据专家从脸书加盟,更关键的是要把Data打造成作为一家软件公司的竞争优势项目。这就是forward looking战略部署

业界也有不错的例子,比如Stripe从单纯的支付交易处理,慢慢向marketplace of freelancers靠拢,非常卓越的构想

没有专业性,成功指标只能是团队的宽度,用宽度弥补专业深度的欠缺。随着宽度增加,专业性就更薄弱了,进而可能影响到对相关业界发展的嗅觉和敏感度

一个公司涉足全新领域尤其是cutting edge technology的时候,还在摸索阶段时,需要的技术领袖大多是有非常强的专业性,其次才是招募能力和管理经验