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设计 架构 架构师

需求、想法变成代码前的一个过程 > 设计

一些经验丰富的程序员执行这个设计过程 > 架构

与之对应的程序员身份 > 架构师

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Senior Manager++

负责的业务出了大纰漏，各项指标一路走衰。屋漏偏逢连夜雨，重压之下冰冻三尺的人事问题也同时爆发，业务线上各个职能部门之间开始乱撕。再加上高层的不满和怀疑声不断，一时间有崩盘的感觉

枭雄最爱乱世，几个职能部门的头儿(counterparts)不约而同想借机扩大自己在这个目前极度cross-functional的业务线中的控制权

表面指标不错，管辖的领域一直在扩大，且多元化。自信面对背景迥异，性格张扬，能说会道，且和自己没有合作历史的manager下属或director同事，还可以比较准确地找到他们的优缺点

跟非技术部门交流的机会，Sales Head，Ops VP

Director，要从管理理念和长远战略制定等维度来衡量

Senior Manager的能力范围，瓶颈，团队规模不再和能力大小成线性比

靠一班优秀的engineering managers和tech leaders的助力

管理能力质的变化，对产品定位的影响力，自身的时间分配，处理broken window的策略，跨部门机制优化的参与度和积极程度方面

面对一个烂摊子的时候，难免不自觉地想，首要任务是把烂摊子收拾好。如果这个时候有个人不帮着整理，却在一旁站着说话不腰疼“将来的摊子要怎么搭，卖哪几种水果，分别怎么摆放”，你是不是会想抽丫一巴掌！

那个帮着伙计们一起收拾，没有多去思考明天又乱了咋办的摊主

健康的团队中一定要有这么一个看似袖手旁观却在高瞻远瞩的人

但如果看得到，却没有vision去改变，受制于当下的各种contraints，或是有计划却无法说服决策者，往往是从小循规蹈矩的象牙塔里的人经常遇到的困惑！

人脉。每当真有需要时，遍历professional contacts，发现自己信得过的也相信自己的还是那么几个，要么是前同事，要么是半公半私的朋友。对一个合格的Director而言是不够的

要多招跟自己互补的人，不轻易接受现状的人，善于在不确定性不完美环境下工作的人，懂得防患于未然的人

格局不够大，限制了团队中managers的进步

我们往往把forward looking planning和next year planning混为一谈，下个季度下个半年的planning常常是被动的，不过就是应对incoming requests和安排先前来不及做的backlog

真正的forward looking是要让团队从还债模式变成ahead of the curve！这才是Director+ level应该去关注的事情

“烂摊子”案例中，forward looking更多是为了修复。而那些看似稳步发展甚至是捷报频传的领域，也需要proactive的forward looking。比如说，友司推出了Uber brand的Visa卡，我们的Payments为什么没有做，现在是copy还是leapfrog，哪些才是门槛足够高的differentiators，没有自己的观点是不对的

Data Infrastructure独立出去，因为大数据专家从脸书加盟，更关键的是要把Data打造成作为一家软件公司的竞争优势项目。这就是forward looking战略部署

业界也有不错的例子，比如Stripe从单纯的支付交易处理，慢慢向marketplace of freelancers靠拢，非常卓越的构想

没有专业性，成功指标只能是团队的宽度，用宽度弥补专业深度的欠缺。随着宽度增加，专业性就更薄弱了，进而可能影响到对相关业界发展的嗅觉和敏感度

一个公司涉足全新领域尤其是cutting edge technology的时候，还在摸索阶段时，需要的技术领袖大多是有非常强的专业性，其次才是招募能力和管理经验

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架构师画像

架构师和总监之类的 title 一样，已经彻底被用烂了

具备什么素质的同学是贴合架构师形象的？

业务理解和抽象 代码 全面 全局观 权衡

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java equals() 和 hashCode()

equals() 判断两对象是否相等，hashCode() 计算对象哈希码

都不是 final 方法，都可被重写

使用和重写时，注意

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java 征途

基础图、技能图、延伸图

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